Rollebytte

Den klassiske organisasjonslitteraturen anvendt på revisjonshverdagen ser typisk associates som del av et hierarkisk team.

Slik forstått bygger associates de nødvendige ferdigheter gjennom tradisjonell opplæring, gjennomgang av revisjonsdokumentasjonen og tilbakemeldinger på arbeidet. Læreren blir her forutsatt å være partner, managere og seniorer på teamet.

Samtidig forskes det nå aktivt på hvordan ny teknologi som AI endrer revisjonshverdagen og samarbeidet på revisjonsteamet. Blant revisorer jeg snakker med, hører jeg ofte at det forventes nå at nyansatte blir «voksne» raskt.

Men hva hvis rollen snur? At associates blir de som lærer bort. Det spørsmålet stilte forfatterne bak denne studien.

Betydningen av sosial status

Forskere forstår verden gjennom teorier, som man så forsøker å teste på verden gjennom datainnsamling og analyse.

For å forstå hva som skjer når associates prøver å lære bort noe, bruker forskerne bak studien et rammeverk fra organisasjonsforskeren Linda Agnote^{*Er du nysgjerrig på det teoretiske rammeverket, så sjekk ut Linda Agnote ( 2012) -Organization learning: A theoretical framework.}. Kort fortalt deler hun kunnskapsdeling inn i fem steg. Noen må vite noe andre ikke vet, det må dukke opp en anledning til å dele, man må ha lyst til å dele, det spiller en rolle hva slags kunnskap det er, og til slutt må mottakeren faktisk ta det inn.

Forfatterne legger til én ting som jeg tror mange revisorer vil kjenne seg igjen i, nemlig sosial status. Associates vil gjerne vise hva de kan, og deler derfor gjerne, men helst når det gir mest uttelling. For lederen kan det samme oppleves som en trussel. Hvis en idé er god, hva sier det da om meg?

Kan tilbakeholde innspill

Forskerne intervjuet 51 revisorer fra store amerikanske revisjonsselskap, og på tvers av hierarkiet: associates, seniormedarbeidere, managere og partnere.

Siden det var amerikanske revisorer, kan dynamikken og kulturen være noe annerledes enn den norske, men siden arbeidsoppgavene er såpass like, er det grunn til å tro at funnene også er relevante for den norske revisjonshverdagen.

Studiet belyser nemlig en lang rekke mekanismer som kan påvirke kunnskapsdelingen oppover i revisjonsteamet.

For eksempel beskriver nyansatte at de gjerne deler kunnskapen sin for å fremstå kompetente, få anerkjennelse, påvirke folks oppfatning av en selv og fungere i selskaper med konkurransekultur. Men for å maksimere påvirkningen kan de tilbakeholde innspill inntil det maksimerer synligheten av deres bidrag til gruppen. I sum kan behov for sosial status komme i veien for effektiv kunnskapsdeling på revisjonsteamet.

Møtt med avvisning

En av de største hindrene mot at yngre revisorer deler av sin kunnskap, er mentaliteten om at man utfører revisjonen «slik vi gjorde det i fjor».

Denne mentaliteten gjør at seniormedarbeidere og managere på temaet mener nye ideer er mer risikable og ineffektive enn bare å gjøre det samme som året før. Ifølge studien risikerte yngre ansatte som ønsket å ta ordet i slike situasjoner å tilby sin egen kunnskap, å bli møtt med avvisning. I sum forsterker dette forventningen hos associates om at kunnskap skal flyte nedover i teamet.

Intervjuene viste også at det ofte var nærmeste leder i ledelseshierarkiet som var mest kritisk til innspill fra dem under seg, mens de i trinnet over var mer imøtekommende. Spesielt seniormedarbeiderne ble rapportert å gi negative tilbakemeldinger på innspillene til de nyansatte.

Ifølge forfatterne er en forklaring at det gjerne er seniormedarbeiderne som står midt i hierarkiet, som føler at de burde ha svarene, og dermed oppfatter forslag fra mer uerfarne ansatte som trussel mot deres sosiale status.

Vanskeligst å dele kunnskap om regnskap og revisjon

Den negative effekten ble rapportert å være sterkere for regnskaps- og revisjonsrelaterte innspill, enn teknologiske innspill. Trolig fordi førstnevnte ble ansett å være nærmeste leders kompetansefortrinn.

Altså oppfattet associates det lettere å dele kunnskap og ideer om forhold som var komplementær til ledelsens kompetanse, og ikke om noe som kunne være i konkurranse til lederens egen ekspertise.

Til tross for at forskerne bak studien identifiserte mange mulige hindringer for effektiv kunnskapsdeling oppover i revisjonshierarkiet, oppdaget de også et interessant tilfelle av det motsatte.

De beskrev ansatte som tok opp mantelen som forkjempere for unges stemme på revisjonsteamet. Ildsjeler som aktivt kjempet for at de skulle bli hørt og lagt merke til, samtidig som de legitimerte meningene deres. De foreslo at revisjonsselskapene bør være observante på slike medarbeidere, og gi dem rom til å blomstre.

Bør ha en tydelig policy

Studien viser at de normene og sosiale mekanismene som tradisjonelt har gjort revisjonsteam effektive, på samme tid kan virke mot kunnskapsdeling. Det er alvorlig når det er grunn til å tro at yngre ansatte bringer med seg verdifull teknologisk kompetanse som revisjonsselskapene sårt trenger.

Studien viser samtidig at revisjonsselskapene allerede har tiltak som omvendt mentorordning, interne plattformer der ansatte kan dele nye revisjonsverktøy de lager, og lunsjmøter, men at hierarkiet og «samme som i fjor»-tankegangen ofte er sterkere enn tiltakene.

Revisjonsselskaper bør særlig følge med på seniormedarbeiderne. Det er i mellomsjiktet motstanden er størst, og disse trenger hjelp til både å være den som lærer bort, og den som lærer.

Forfatterne mente også at en tydelig policy om at det er forventet og ønskelig at nyansatte deler kunnskap oppover, kan gjøre det mindre risikabelt for dem å si fra.